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LA NACIÓN AL BORDE DEL ABISMO: CINCO LECCIONES DEL CENTRO NEURÁLGICO DE LA CASA BLANCA

Entrevista con George Stephanopolous, ex director de comunicación de Bill Clinton

Por: Michael Kovnak

Mientras nos acercamos a otra elección, una pregunta que debería estar presente en la mente es: “¿Cómo manejará el próximo presidente una crisis?” Después de todo, es casi seguro que surgirá algún tipo de desastre nacional o internacional en los próximos cuatro años, y parece razonable preguntar cómo la mujer o el hombre a cargo nos guiará a través de él. Quien sea elegido descubrirá que algunas de las decisiones más estresantes y trascendentales se toman en un centro neurálgico secreto de la Casa Blanca cuya historia se cuenta en el nuevo libro The Situation Room: The Inside Story of Presidents in Crisis de George Stephanopoulos, escrito con Lisa Dickey. George es el asesor político convertido en periodista que presenta This Week with George Stephanopoulos de ABC y es copresentador de Good Morning America. En su libro, comparte historias desgarradoras que abarcan desde el asesinato de John F. Kennedy hasta el ataque del 6 de enero al Capitolio de los Estados Unidos. Aquí está para compartir 5 de sus ideas clave.

1.La información es poder

John F. Kennedy creó la Sala de Situaciones en 1961, apenas unos meses después de asumir la presidencia. Su ayudante militar le dio un memorando sobre la creación de esta sala, pero no tomó medidas al respecto hasta después de la desastrosa invasión de Bahía de Cochinos. Aún furioso por la falta de una buena planificación por parte de la CIA y la falta de buena información por parte de los jefes de Estado Mayor y los generales, Kennedy instaló este centro neurálgico en la Casa Blanca en apenas dos semanas. Sería un centro de intercambio de información. En esta sala, el presidente podría obtener información de inteligencia de todo el gobierno, analizándola por su cuenta con un pequeño equipo de ayudantes leales.

The US Capitol in Washington, DC, US, on Wednesday, Jan. 4, 2023. The US House adjourned Wednesday night after Kevin McCarthy and GOP dissidents failed to reach a deal on the California Republican’s languishing bid to become speaker. Photographer: Eric Lee/Bloomberg

Irónicamente, resultó que John F. Kennedy no terminó utilizando mucho la sala una vez construida. En ese momento, no había mucho que ver. Confiaba en la información de la Sala de Situación, pero no iba allí demasiado. Incluso durante la Crisis de los Misiles de Cuba, donde recibía despachos de la Sala de Situación, trabajó con su comité ejecutivo en la Sala del Gabinete y dentro de la Oficina Oval. Ese fue solo el comienzo de la Sala de Situación. Ha evolucionado a lo largo de las últimas décadas, y el siguiente presidente, Lyndon B. Johnson, la usaría más que cualquier otro.

2. La información no es conocimiento

El presidente Lyndon Johnson era un adicto a la información. Estaba hiperconectado en la era anterior a Internet. Le encantaban los teléfonos. Todas las habitaciones de la Casa Blanca tenían uno, incluidos los baños. Había 72 teléfonos en su rancho de Texas.

Probablemente LBJ utilizó la sala de situación más que cualquier otro presidente. La utilizó tanto que incluso trasladó allí su silla favorita para las interminables reuniones, la mayoría sobre Vietnam. Esa era su obsesión. LBJ no creía que la guerra se pudiera ganar, pero tampoco sabía cómo salir de ella. Siempre estaba desesperado por obtener información sobre Vietnam. Llamaba a los oficiales de la sala de situación a todas horas de la noche para obtener información sobre posibles bajas, recuentos de cadáveres y planes de batalla.

“LBJ pensó que la guerra podía gestionarse desde esa habitación en el sótano de la Casa Blanca”.

El problema para Lyndon Johnson era que Vietnam no era una guerra que se pudiera ganar, y la información que obtenía no le permitía saber cómo iba la guerra. El recuento de cadáveres no era una medida precisa de cómo iba la batalla. Por mucha información que consiguiera Lyndon Johnson, no podía encontrar la clave que le permitiera abrir la trampa en la que estaba metido en Vietnam. Esa fue la tragedia de su presidencia. La tragedia de su presidencia fue que tuvo muchos logros en el ámbito nacional en su breve mandato. Aun así, Henry Kissinger dijo que Lyndon Johnson sucumbió a lo que él llamó el síndrome de la sala de situaciones. Lyndon Johnson pensaba que la guerra podía ser gestionada desde esa habitación en el sótano de la Casa Blanca.

Richard Nixon, su sucesor, no utilizaría demasiado la Sala de Situaciones debido a las ideas de Henry Kissinger. Por supuesto, él tendría sus propios problemas.

3. La experiencia importa hasta cierto punto.

Brent Scowcroft es un buen ejemplo de ello. Se formó como piloto de combate de la Fuerza Aérea, pero luego fue escalando puestos en el ejército en una serie de empleos. Enseñó en la Academia de la Fuerza Aérea y en West Point y formó parte del Estado Mayor Conjunto. Primero trabajó en la Casa Blanca como ayudante militar en la Casa Blanca de Nixon y luego se convirtió en asesor de seguridad nacional de Gerald Ford. Allí, forjó una sólida relación con el presidente Bush, George H. W. Bush, que había sido embajador en China y director de la CIA.

Toda esa experiencia se puso en práctica cuando se convirtió en asesor de seguridad nacional del presidente Bush en una época de enormes cambios. Gestionaron con asombrosa habilidad tanto la caída del Muro de Berlín como la orquestación de la primera guerra contra Irak. De hecho, John Bolton, que luego se desempeñó como asesor de seguridad nacional del presidente Trump, dijo que estaban actuando al nivel de los Yankees de 1927. Formaron un equipo basado en la confianza, basado en la experiencia de Scrowcroft, que funcionó al más alto nivel. Como me dijo el ex presidente del Estado Mayor Conjunto Mark Milley, Brent Scowcroft era el modelo a seguir.

Una generación de profesionales de la seguridad nacional también creció aprendiendo de la experiencia de la debacle de Desert One bajo el Presidente Carter. Desert One fue una misión de rescate fallida durante la crisis de los rehenes en Irán en la que participó el almirante William McRaven, quien más tarde lideró la incursión de los SEAL de la Marina que derribó a Osama bin Laden. McRaven estudió ese fracaso original, solucionó fallas de inteligencia y comunicaciones y se aseguró de que tuvieran todo el equipo que necesitaban. Insistió en un ensayo general completo varias veces antes de emprender esa exitosa incursión.

Robert Gates es otro individuo que demuestra que la experiencia sólo importa hasta cierto punto. También tuvo una amplia experiencia en varias administraciones, remontándose a la CIA bajo la administración Carter. Fue allí donde aprendió por primera vez de la debacle de Desert One. A partir de ahí, Gates fue escalando posiciones y se desempeñó como Secretario de Defensa tanto para el presidente Obama como para el presidente George W. Bush. Pero escribió en sus memorias que, en el momento de la redada contra Osama bin Laden, toda esa experiencia puede haberlo influenciado demasiado. Advirtió al presidente Obama de que tal vez lo había vuelto demasiado cauteloso. Fue el único director de seguridad nacional que se opuso a la redada cuando el presidente Obama sondeó a sus asesores para conocer sus opiniones sobre qué hacer.

“Este momento de la historia demuestra que hay que aprender de la experiencia y no dejarse paralizar por ella”.

Por supuesto, al final el presidente Obama no estuvo de acuerdo. Apreciaba las ideas que estaba recibiendo de Robert Gates, pero este momento histórico demuestra que hay que aprender de la experiencia y no dejarse paralizar por ella.

4. Los tiempos desesperados generan medidas desesperadas.

El 8 de mayo de 1980, el presidente Jimmy Carter escribió en su diario una simple frase: “Tuvimos una sesión en la Sala de Situaciones sobre un proyecto de psicología de París, en el que la gente puede imaginar lo que existe en una latitud y longitud determinadas, etcétera”. Eso fue todo. Se lo conoce como parapsicología. Era una época desesperada durante la presidencia de Carter. Estaba enfrascado en una batalla electoral contra Ronald Reagan. La inflación se disparaba, las colas para la gasolina eran largas y sólo habían pasado dos semanas desde un desastre en el desierto. La fallida misión de rescate había intentado sin éxito rescatar a los rehenes que llevaban atrapados en Irán más de seis meses.

Resulta que Jake Stewart, un capitán de la Marina en ese momento, dio una sesión informativa ese día sobre parapsicología. Durante mi investigación, al principio se mostró reacio a hablar, pero cuando finalmente pudimos hablar con él por videollamada, le pregunté qué había sucedido ese día. Sus ojos se abrieron de par en par y me contó una historia increíble. Ese día de 1980, Jake informó al presidente Carter sobre la Operación Plan de Crecimiento, un programa del ejército. Este programa utilizaba psíquicos para ayudar a reunir información. Informó a Carter sobre lo que él pensaba que eran los éxitos del programa en los últimos años. Al final de la reunión, Carter no dijo una palabra. Simplemente escribió una palabra en un papel con membrete de la Casa Blanca y se lo deslizó por la mesa a Jake Stewart. Había escrito la palabra «rehenes» seguida de un signo de interrogación. Le estaba pidiendo ayuda a Jake con los rehenes atrapados en Irán.

Jake Stewart dijo que sí y se pusieron a trabajar en ello. Procedieron a poner a seis psíquicos diferentes que podían ver a distancia a trabajar para tratar de localizar a los rehenes. Finalmente lo consiguieron y se les atribuyó el mérito de haber ayudado a encontrar al rehén Richard Queen, que sufría de esclerosis múltiple y fue llevado de vuelta a casa. Como ahora sabemos, el resto de los rehenes no fueron liberados hasta después de que Ronald Reagan derrotara a Jimmy Carter. El día de la investidura, fueron liberados. La situación de los rehenes paralizó por completo la presidencia de Carter. Estaba haciendo todo lo posible para tratar de resolverla, llegando incluso al punto de llamar a los psíquicos del gobierno. Los tiempos desesperados ciertamente exigían medidas desesperadas.

5. El estado profundo está lleno de patriotas.

En cualquier momento, la Sala de Situaciones está formada por varias docenas de personas procedentes de todos los niveles del gobierno y del ejército. Para algunas personas, es un trampolín hacia niveles superiores del gobierno. Para otras, es la culminación de una carrera exitosa. En general, estas personas son rígidamente y rigurosamente apolíticas. Están decididas a servir a la presidencia, no al presidente. Son patriotas.

Entre ellos se encuentran personas como Gary Bresnahan, que ha servido bajo siete presidentes. Es hijo de un camionero cuya madre recibía asistencia social. Trabajó para ingresar en el ejército como criptólogo y se convirtió en el Zelig y MacGyver de la Sala de Situaciones. Estuvo en la Sala de Situaciones en casi todas las misiones importantes de las últimas décadas. Estuvo allí cuando dispararon a Reagan y durante el 11 de septiembre, y ayudó a establecer el enlace de comunicaciones secreto que permitió al presidente Obama y a su equipo ver la captura de Bin Laden en tiempo real. A lo largo de todo, fue humilde y se dedicó a servir a su país.

“En general, estas personas son rígida y rigurosamente apolíticas”.

Sarah “Sally” Botsai fue la primera mujer de la Agencia de Seguridad Nacional que trabajó en la Sala de Situaciones. Empezó durante la presidencia de Nixon y estuvo allí durante los días más oscuros de su juicio político, decidida a seguir adelante en tiempos tumultuosos.

Ed Pedensky era un oficial naval que el 11 de septiembre se apresuró a llegar a la Sala de Situaciones desde el aula de jardín de infantes de su hijo para estar allí de guardia cuando la Casa Blanca fue atacada. Él y sus colegas se negaron a irse, incluso cuando se les ordenó que evacuaran. Sirvió durante esos días a pesar de que perdió a varios colegas en los ataques al Pentágono. También estuvo de guardia en el portaaviones naval cuando Osama Bin Laden fue enterrado en el mar. Ese momento, dijo, le dio una especie de cierre, y supo que sus colegas perdidos durante el 11 de septiembre estaban allí en espíritu.

Para Mike Stiegler, trabajar en la Sala de Situaciones era una de sus prioridades. Incluso escribió su tesis de maestría sobre su funcionamiento interno. Terminó trabajando allí el 6 de enero. En esa sala, los individuos se enfrentaban a una insurrección inspirada por el presidente en funciones en ese momento. Nunca antes se había puesto a prueba la tensión entre servir al presidente y la presidencia.

Stiegler habla de ese día en voz baja. Recuerda el momento en que el vicepresidente Pence estuvo a punto de perderse. También recuerda haber tenido que empezar a implementar la continuidad de las operaciones gubernamentales, lo que garantizaría la supervivencia del gobierno si una insurrección tuviera éxito. Al día siguiente volvió a la Sala de Situaciones, decidido a seguir adelante. También estuvo allí el primer día de mandato del presidente Biden. Respondió que no cuando se le preguntó si se sintió tentado de enviarle una nota de buena suerte al presidente Biden durante su primera sesión informativa. “Servimos a la presidencia, no al presidente”, dijo. “Servimos en silencio”.

Texto de: Book of the day